2024年11月因擔任臺北企業經理協進會與上海商業儲蓄銀行文教基金會合辦「企業經理精進讀書會」的引言人；此次是由李吉仁教授導讀「轉型再成長：策略架構與執行力」書。
該書側重三個觀點：
(一)聚焦策略與經營管理重要議題，強調建立結構性思維的重要性，運用統整性的導引架構，進行有效的規劃與合理決策。
(二)兼容「策略規劃」與「策略執行」的重要；尤其是與「策略」連動的執行面關鍵，包括組織設計、績效管理、人才發展、領導力與文化形塑。
(三)特別關切人的發展改變，在「組織轉型」成長旅程中的重要性，強調建構發展導向績效管理的制度環境，以有效提升「興業領導力」，搭配明確轉型再成長的方向和發展路徑。
對於本書我讀後很有收益，書內重點談到：
(一)領導變革轉型不是容易的任務，大多數的企業不但無法有效轉型，價值創造的能力也隨時間拉長而下降。
(二)台灣不少大型企業的成長是既重「規模」、更重「資產」，但「價值創造」並沒增加，台灣企業應重視「附加價值」轉型，而價值創造的省思時，台灣企業在邁向「永續成長」的路上，還須面對有效「接班傳承」，當「企業轉型」與「接班傳承」的需求同時發展，則「成長」與「永續」的問題就變得更為複雜。
(三)企業領導人要變革轉型以利再成長，就需要對於變革轉型的本質與內外部障礙，有深刻的認識，加上專注與全面的管理與領導能量，才能夠帶領企業走出困境，朝向提高「價值」的方向續航，企業在變革轉型過程中，必須積極面對與思考的四類議題，包括「策略布局」(Strategy)、「組織協同」(Organization)、「興業領導」(People)與文化形塑(Culture)，這架構稱之為「C-SOP」。
(四)本書除了C-SOP做為總體架構外，針對最關鍵的策略規劃還提出一個5C的策略規劃架構，這五個重要的策略邏輯，分別是：
(1)環境脈絡(Context)；(2)改變(Change)；(3)選擇(Choice)；(4)承諾(Commitment)；(5)一致性(Consistency)。
前面三個C屬於規劃層面；後面兩個C則側重於執行面的規劃。
(五)策略性企業的經營績效非常重要，英明的領導人與策略的好壞，決定了過半比例的企業經營成果；但組織進行規劃，實務上常見三個內在限制，另外策略規劃也有三個盲點：
(1)既然計畫趕不上變化，何需縝密地進行策略規劃？
(2)預算不就是在做策略規劃嗎？
(3)老闆英明，策略是他該決定的！
同時策略規劃也有三大內在限制：
(1)過去的成功形塑的主導邏輯，容易限制了對未來新的想像！
(2)經理人的時間配置，限制長程規劃的能量。
(3)習慣套模式，卻缺少策略與規劃所需的共同語言！
(六)進行策略規劃之前，要先建立「策略思維」，而要建立策略思維的觀念，就需勾勒未來的「願景」來啟動，才能以「願景」驅動策略內涵的發展。
所謂「策略思維」就是指決策者能夠根據未來想要達到的目標，而決定現下要採取的行動，策略思維是一種「以終為始」(begin with the end)的心智模式與做事習慣，它重複成為習慣，就成為「素養」或「能力」。
發展策略思維有三要素，即「現狀」與「期望目標」，以及兩者間的「差距」，最後再加上從「現狀」到「期望目標」的關鍵「路徑」(Path)。
(七)企業領導人要以「願景」驅動成長，而領導人如要帶領組織以「願景」驅動成長發展，思維和心態上需要先後「看見才會相信」的常態思維，轉變成「先相信才看見」才行。企業如果能夠累積願景式策略規劃的取向與實踐經驗，便可嘗試「小步快走」的敏捷思維，探索比較不確定的未來機會，最後才有機會「進化」到形塑式的策略規劃思維與行動，所以企業起步要建立正確的思維邏輯與心態，才能從勾勒未來引領現狀的改變，產生持續自我更新效能，讓組織走向永續發展。
(八)在組織內部建立一個好用的策略規劃架構是「策略」與「規劃」很重要的起手式。有共同的架構，才能降低「溝通」成本，透過有意義的思辨，提升策略規劃的本質。李志仁教授於書中特別提出「5C」，這是作者提出的「策略規劃」的5C導引架構。作者將之區分兩個區塊「策略形成」及「策略配置」。前三個C即環境脈絡、策略改變、策略選擇，是策略形成；至於「資源承諾」，「一致性」後兩個C則是進行策略的建置。
(九)從「策略」轉化到「執行力」非常重要，缺乏執行力的策略，最終可能徒勞無功，缺乏策略指引的努力，最後也可能做白工，在「C-SOP」的架構，相對於「策略構思」，組織協同、興業領導與文化形塑(亦即COP)便是經營者須要掌握執行力的內涵；所以，再好的策略，如果沒有「組織協同」的搭配，沒有「興業領導力與人才團隊」的執行，或是適配的「組織文化」支持，肯定無法讓策略落地。
總而言之，本書內容兼顧理論實務，值得一讀再讀。
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