2023年7月26日晚間，臺北企業經理協進會與上海商業儲蓄銀行文教基金會共同舉辦「企業經理精進讀書會」，李永然律師以臺北企業經理協進會理事長身分擔任「引言人」，由林震岩教授擔任「導讀人」，導讀《藍湖策略》一書，並由張世泰秘書長擔任「與談人」。為了引言，李永然律師特地閱讀本書，謹作以下分享：
一、《藍湖策略》乙書作者為簡禎富教授，由天下雜誌公司出版。本書作者認為「領導」和「決策」是高階主管最重要的工作，也是較少被深入探討的管理領域，他藉由了解相關複雜的關連，理出可以分析的架構及模式，提出PDCCR策略決策架構與企業規劃組織功能建議，並推動「IE十大建設」等創新計劃，他透過本書希望引領台灣企業規劃商業模式、競爭策略和技術研發的器識格局，以及全球競合下的戰略地位，一方面提供不同產業擬定「數位轉型」和「技術藍圖」的參考，另一方面希望持續發揚「台灣製造優勢」如TSMC Way，使「台灣製造」成為「工業3.5」和「工業4.0」時代的全球教科書級的典範。
二、本書作者透過回顧產業大歷史，探討「垂直整合」與「水平分工」兩種型態的雙螺旋結構循環。又因台灣產業大多為「水平分工」，接著探討「模組化」推動產業水平分工和開放創新，最後針對台灣「水平分工」為主的產業結構，以及中小企業為主的產業生態系統，提出「藍湖策略」(Blue Lakes Strategy)和具體行動策略。
三、台灣缺乏天然資源，「器識為先」的創新與領導人才是最珍貴的人力資本，本書以半導體和電子製造產業鏈的演進為軸線，並以台灣產業上下游公司的發展脈絡為實例，整合重要相關理論和作者產學合作實證研究，理出可以學而知之的方法，希望協助台灣企業導入更多「管理」科學和學理，提升公司治理與決策，發展「藍湖策略」，乘勢而起。
四、產業是在「垂直整合」與「水平分工」兩種結構之間循環替代，就好像DNA的雙螺旋結構。垂直整合結構一開始是以「少數企業」開發的產品為主，因此產品整合度高，並發展專有軟體建立「封閉式平台」，當市場改變，大企業的反應速度通常比較慢，不如小而專精的公司敏捷，再加上「大型的垂直整合企業，隨著公司發展的歷史，漸漸會有僵化的問題，也難以用一套制度管理所有事業體，因此會出現一些解構的內外部力量，使企業製解，往「水平分工」與「模組化」的方向推動。
五、水平分工結構一開始是有新進者針對產業鏈的某個「水平環節」或「次系統」，推出「模組化」(modularity)的「利基型產品或服務」，發展其核心能耐(core competency)，而垂直整合製造商則開始外包業務給「水平模組商」；隨著技術精進與服務效能的提升，成為該產業模組區塊的龍頭，從而日益茁壯成為「強勢供應商」，除了擴大該「水平模組」應用的版圖，也開始往水平分工架構的上下游擴充其業務範疇，而逐漸往「垂直整合」的方向推動。
六、「模組化」（Modularity）是將產品系統或製造流程分解為內隱和外顯的模組，藉由將產品設計成系統化的模組，將大型複雜系統解構成「子系統」，可以分別授權和外包給許多不同的供應商，讓「領導企業」可以集中資源，以處理愈來愈複雜的產品研發技術與系統設計，各個供應商負責不同的模組，透過產業水平模組的分工和上下游的整合，合作提供「產品」和「服務」，而讓最後組裝的公司有較高的彈性。
七、各個模組的供應商因為專業化分工，可以累積模組的設計，研發和製造知識，並須持續降低成本，提高其模組的品質和價值，不斷推出新產品自我升級來提高對產品整體效能的貢獻和價值，成為「生態系統的利基者」。
在半導體邁向水平分工的模組化結構中，創造出一種「合作夥伴」的「IP授權產業模式」，即ARM設計晶片的共礎技術與IP，然後將這些技術模組IP以「授權」的方式讓其他合作夥伴進一步運用，設計出更符合自已需求的晶片，隨著ARM的「矽智財」被各個產業廣泛用，使得ARM擴張成為全球最大的「IP供應商」和生態系統的關鏈者。
八、商業生態系統(Business Ecosystem)是從生態系統的觀點，分析商業生產系統中橫跨多種產業的各種廠商之間的「價值」與「利益」交換的動態關係。一個健全的商業生態系統，可以促成其成員共同演化(Coevolution)，而創造出共生互補的能力，一起提升價值。
Moore認為商業生態系統的生命週期包括四個階段：(1)誕生(2) 擴張(3)領導(4)自我更新或滅亡。
在第三階段(商業生態系統的領導期)，生態系統的中心貢獻者(Central ecological, contributor)是決定產業生態系統興衰的「關鍵領導廠商」。「生態中心貢獻者」必須持續提供重要的「創新」貢獻，協助其追隨者一起進化以提升商業生態系統的整體價值，才能維持並施化其領導地位。
商業生態系統內部的「既有領導公司」如已經落伍或僵化，其「中心貢獻者」如何處理自已變得老化的威脅和領導危機，是整個生態系統最關鍵的挑戰。成熟商業生態系統的領導者，必須透過「產業結構變葷」和「生態系統的重整」找到下一個成長曲線或新市場，以得到重生和繼續成長。
九、生態系統策略(Ecosystem strategy)的角色定位，可分「關鍵者」、「利基者」、「支配者」與「大宗化商品提供者」。
台灣中小企業大多透過「創新創業」而以「利基者」的角色出現。「利基者」應及時參與新興的商業生態系統，並察覺商業生態系統的演化更替，進而調整參與的比重，或改變其追隨的領導廠商，甚至將「核心事業」轉移到更具潛力和未來展現的商業生態系統。
「利基者」應努力「差異化」發展微區隔市場(micro-segment)和藍湖策略(blue lakes strategy)，逐步建立以自已為中心的「商業生態次系統」，透過成為次系統的「中心貢獻者」，以提升企業影響力和未來發展力。
十、本書從產業「垂直整合」和「水平分工」兩種結構之間循環變換的大勢，回顧「產業鏈」的演進，特別是「半導體產業」水平分工與模組化發展，探討商業生態系統與產業共生關係，並企紹生態系統中的「中立者」和「互補者」作為「利基型廠商」。
「藍海策略」(Blue Ocean Strategy)作者針對「藍海策略八要點」中的第2點、第3點的策略定位和價值主張，提出不同的看法和對比，以釐清「藍湖策略」與「藍海策略」的不同。
由於「藍海策略」不見得適合「中小企業」為主的台灣產業結構，因為中小企業難以持續投入資源以維持「價值創新」，因此工業3.5「藍湖策略」是針對台灣產業的特性和需求，特別是水平分工的產業結構，以及中小企業為主的「產業生態系統」的解決方案「藍湖」是指整體潛在市場(TAM Total addressable market)規模小，比較不會吸引具備更多競爭優勢的大企業，不會很快轉為「紅海市場」的激烈競爭。另一方面，藍湖是規模比較小的利基產品，關鍵或將殊零組件市場，因此可以維持「高毛利率」。又藍湖的市場區場是「動態」的，企業必須在「技術」、「知識」(know-how)，產品和服務不斷「創新」以引進活水。
藍湖策略用「高築牆、廣積糧、緩稱王」來說明「策略思考」和「推動方針」。
十一、本書作者非常用心，內容非常豐富及精彩，值得閱讀。
留言列表
